Sluiten

Ontvang gratis overtuigtips

Ongeldige invoer
Ongeldige invoer
Ongeldige invoer
Ongeldige invoer
Ongeldige invoer

Ik ontvang graag:

Ik wil:


Ongeldige invoer

Overtuigingskracht: onmisbaar leiderschapsinstrument

Leiderschap in de 21e eeuw is anders dan in voorgaande periodes. Technologische ontwikkelingen en moderne vormen van samenwerken maken organisaties platter en minder hiërarchisch. Waar leiders vroeger directief leiding gaven en werknemers zonder twijfel orders opvolgden, is dat tegenwoordig heel anders. Dit vraagt dan ook om andere vaardigheden van leiders: De kunst van het overtuigen is cruciaal om succesvol te zijn.

Toch zijn er nog steeds leiders die dit belangrijke instrument onvoldoende inzetten. In Nederland wordt ‘overtuigingskracht’ vaak als vies woord gezien. “Het gaat toch om de inhoud” of “We moeten mensen niet manipuleren” zijn uitspraken die we geregeld tegenkomen. Om verwarring en misvattingen rondom overtuigingskracht tegen te gaan, willen we starten met een definitie. Bij het debatinstituut definiëren we overtuigingskracht als de vaardigheid om mensen (zonder dwang) te laten instemmen met een plan of een idee. Om dit voor elkaar te krijgen heeft een leider verschillende instrumenten tot zijn beschikking die we in dit artikel uitgebreid zullen toelichten.

In het klassieke artikel “The Nescessary Art of Persuasion” in de Harvard Business Review van mei-juni 1998 beschrijft leiderschapsexpert Jay Conger duidelijke richtlijnen hoe je als leider je overtuigingskracht kunt vergroten:

  1. Werk aan je geloofwaardigheid
  2. Creëer win-win situaties
  3. Verstevig je positie door levendig taalgebruik en aansprekend bewijs
  4. Maak een emotionele connectie met je publiek

Geloofwaardigheid

De eerste stap die leiders moeten zetten in het proces van overtuigingskracht is ‘geloofwaardigheid’. Als een spreker een nieuw of controversieel plan introduceert, zal het publiek snel de vraag stellen ‘kunnen we het standpunt van deze persoon vertrouwen?’ Een logische reactie, want mensen laten zich niet zomaar overtuigen. Al in de klassieke oudheid werd de geloofwaardigheid van de spreker als essentieel ervaren: Aristoteles noemde dit ‘ethos’. In zijn HBR-artikel beschrijft Conger dat geloofwaardigheid uit twee componenten bestaat. Deskundigheid en relaties.

Deskundigheid

Mensen worden als deskundig gezien als ze in het verleden de juiste beslissingen hebben genomen of als ze aantoonbare kennis hebben van het onderwerp van hun voorstel. Neem bijvoorbeeld een nieuwe CEO van een software bedrijf die in het verleden aan het hoofd heeft gestaan van een financiële dienstverlener. Als hij een strategieverandering wil doorvoeren moet hij wel kunnen aantonen dat hij de specifieke markt van het softwareproduct kent. Als hij dit niet heeft, kan hij zich beroepen op een andere autoriteit: Een externe consultant die gespecialiseerd is in deze markt, of een recent verschenen onderzoek bijvoorbeeld. Zo compenseert hij zijn gebrek aan ervaring en wordt het toch als overtuigend ervaren.

Relaties

Overtuigende leiders laten zien dat ze kunnen luisteren naar, en kunnen werken in het belang van, anderen. Hierdoor krijgen ze eerder het voordeel van de twijfel. Een manager van een grote modeketen had tweewekelijkse één-op-één gesprekken met haar teamleden waarin ze de uitdagingen, issues en ontwikkeling van die persoon centraal stelde. Hierdoor kreeg ze veel vertrouwen en stemde haar teamleden eerder in op andere beleidsvlakken.

Win-win

Ook als je zeer geloofwaardig bent, moet je standpunt alsnog aansluiten bij dat van de mensen die je probeert te overtuigen. Jay Conger noemt dit ‘Frame for common ground’. Je moet ervoor zorgen dat jouw voorstellen ook voordelen opleveren voor de mensen die je probeert te overtuigen. Als franchise-ondernemers door het hoofdkantoor worden geconfronteerd met een nieuwe strategie, dan moet het vooral duidelijk zijn dat het in het voordeel van de franchisenemers is. Dit kun je doen door onderzoeken aan te halen waaruit blijkt dat de winsten voor de ondernemers omhoog gaan, de kosten naar beneden of processen effectiever verlopen en het daarom minder werk kost. Om een effectieve win-win situatie tot stand te brengen is het natuurlijk cruciaal dat je goed weet welke behoefte er speelt bij de medewerkers. Een CEO die vertelt dat er geen salarisverhoging mogelijk is, maar dat wel de opleidingsbudgetten worden verruimd, kan dit zelf ervaren als win-win. Maar dat wil niet zeggen dat de medewerkers dit willen. Het is daarom ook zeer belangrijk van te voren te onderzoeken wat de mensen die je wilt overtuigen belangrijk vinden. Als je een voorstel hebt om het kantoorpand energie-neutraal te maken en je de financieel directeur en marketingmanager moet meekrijgen met je plan, dan is het belangrijk dat je achterhaalt wat zij belangrijk vinden. Voor de financieel directeur geldt dat de kosten niet hoger mogen zijn dan de opbrengsten en de marketingmanager vindt de reputatie van het bedrijf het belangrijkste. De financieel directeur overtuig je dus door een business case waaruit blijkt dat jouw maatregel binnen vijf jaar zichzelf ruimschoots heeft terugverdiend. De marketingmanager zal overtuigd worden door het feit dat klanten steeds meer zaken willen doen met bedrijven die maatschappelijk-verantwoord ondernemen.

Lever bewijs

Als mensen je geloofwaardig vinden en je hebt win-win situaties kunnen creëren, is het tijd om bewijzen te leveren. Je moet kunnen aantonen dat jouw plan ook daadwerkelijk gaat werken. Aristoteles noemde dit ‘Logos’, de argumentatie.

Top-leiders leveren niet zomaar bewijs, ze kleden de argumentatie aan zodat het levendig en tastbaar wordt. Droge cijfers worden gebracht met behulp van voorbeelden, verhalen, of metaforen. Bij het debatinstituut raden we aan om de argumentatie op te bouwen op basis van het SEXI-model (State, Explain, Illustrate). Je presenteert je argument (state), legt vervolgens uit waarom (explain) en je sluit af met een illustratief voorbeeld. Bijvoorbeeld: “We serveren alleen nog gezond voedsel in de kantine” (State).”Ongezonde voeding leidt tot een hoger ziekteverzuim en is slecht voor het bedrijf en de werknemers” (Explain). “Sinds Google besloot de lunchgerechten aan te passen, voelen de medewerkers zich gelukkiger en is de productiviteit gestegen” (Illustrate).

Maak een emotionele connectie

Veel leiders gaan er nog steeds vanuit dat mensen hun beslissingen op rationele gronden maken. Als we dieper kijken, zien we echter dat beslissingen vaak worden gedreven door emotie. Daarom is emotie zo’n krachtig overtuig-instrument. In zijn bekende televisieoptreden tijdens De Wereld draait Door doet Jan Terlouw een beroep op de emotie van het publiek. Als symbool voor vertrouwen gebruikt hij ‘het touwtje door de brievenbus’. Veel Nederlanders herkennen dit beeld uit hun jeugd en krijgen direct een positief gevoel.

Emotie is een krachtig middel, maar als het verkeerd wordt ingezet kan het ook een averechts effect hebben. Neem bijvoorbeeld een directeur van een financieel gezond bedrijf, die bij zijn medewerkers het beeld oproept van een piloot die vrolijk vliegt maar niet doorheeft dat hij op een rots dreigt te klappen. Het is een krachtig beeld om aan te geven dat het nu misschien wel goed gaat, maar dat de koers van de organisatie wel moet worden gewijzigd. De teamleden waarderen deze vergelijking absoluut niet en zien het als een belediging voor hun harde werk. Wat hij beter had kunnen doen is een aangeven welke dreigementen hij waarneemt en het team te vragen hem te helpen bij het vinden van oplossingen. Zo vergroot hij namelijk zijn geloofwaardigheid en creëert hij win-win situaties.

Dit artikel is gepubliceerd op de website van Port4Growth.

Gerelateerde diensten